A先生，国内某二线车企营销管理者，通过与他的一次长谈，或许我们彼此都能窥探到点什么……“只有当潮水退去，才知道谁在裸泳。”巴菲特这句名言，放在年的中国汽车市场尤其合适。我们暂且不说7月份有多达21家车企销量下滑超过40%，仅以前7个月的车企销量来看，长安福特以同比40.6%的跌幅高居跌幅榜前列、长安汽车下跌了9.1%，一贯“恃才傲物”的东风本田也下跌了6.6%、马自达系同样是负增长。曾经一片火热的中国市场现在正让这些品牌现出原形。很多人将销量下滑归结于新产品不足，没有带动市场增量。可实际上，无论是大众、通用，亦或是日产，他们的合资车企都面临过长达12个月没有新车的境况，但是销量上却没有太多后退。究其原因，对于在中国市场上竞争的大部分企业而言，他们并没有建立起“体系力”，无法在逆势中拥有自己的护城河。那么，到底什么是“体系力”，应该如何真正理解“体系力”这个务虚的词汇，中国车企为什么缺乏体系力？驾仕派与就职于国内某二线车企的营销管理者A先生做了一些讨论，从他的角度来聊聊到底什么是车企“体系力”。以下内容我们采用对话形式呈现，顺序略有调整修改。J：现在中国企业遇到的最大问题是什么？A：我认为很多品牌都有类似的问题：产品升级的同时，品牌如何升级，靠什么支撑品牌价值的提升，是企业当前的一个正经问题。J：现在看起来一个简单的路径是“用技术来支撑品牌升级”，就好像vivo、oppo、华为手机用技术跃升完成价格带的跃升。但汽车行业似乎技术跃升比较难？A：其实也并不是。我们可以看到很多传统企业在技术上的进步还是很明显的，比如大的如丰田、大众、通用，小一些的如沃尔沃、英菲尼迪等等，在技术上的进步还是明显的，但是我们缺乏慢慢教育（感染）客户的耐心。我的感觉是很多车企的品牌策略比较浮躁。明明有很好东西、更多的技术可以去讲，但是这些好东西却被放弃了，反而去追求一些网红和流量效应，我个人并不太能够赞同这种做法。J：现在中国很多车企可能遇到比较现实的问题是，职业经理人面对全球最大汽车市场，操盘能力不行。合资方面外方派驻的人还是理解不了中国市场，现在比较常见的做法是找台湾籍管理者，可仍然面临无法操盘中国这个大市场的情况。A：我不完全赞同您的说法，就我的接触来看，并不是说来自台湾的管理者就一定无法管理大陆市场。台湾籍职业经理人在品牌的阅读能力上依然非常强，而包括福特早期的台湾籍管理干部也都对国内汽车产业做出了非常重要的贡献。可您说的这点也是一部分事实。一个品牌在台湾地区的销量也就平均在年三千到四千辆水平，然后全岛的全部经销商数量也就几十家家左右，所以台湾地区也的确有可能缺乏体系化运作的空间。J：您说的也有道理。台湾籍管理者在品牌阅读能力和产品认知上反而是强项，最经典的案例就是当年一开始纳智捷做得还是很好的，包括品牌和产品定义。后来发现，规模量上去后，中国市场在体系化上必须是销售推进型，然后纳智捷就玩不转了。A：绝大多数品牌都会在有巨大销售压力的情况下表现不乐观。举两个最典型的例子：包括雪佛兰，从年任剑琼时代的高歌猛进，到现在举步维艰；包括Jeep，从以前做小而美的一个Jeep品牌，非常能够坚持调性，到自由光由于销量压力也产生了一定的问题。其实企业都有这样一个问题，就是你的规模量和你的品牌的调性之间怎么去管理、怎么去结合，到目前为止国内的成功案例并不是很多。很多品牌会因为它自己本身的产品力，或者它自己的管理体制扩大，以及管理效率降低，导致整个执行效率递减。但是还有很多情况是因为在整个销售压力的情况下，执行方向就发生了一些错位，这也很常见。J：那品牌和规模量一定是冲突的吗？A：我个人观点是，品牌和规模量之间的关系并不是那么绝对和对立，两者其实是可以相辅相成的。只是要搞清楚，品牌的哪些层面怎么做，与其说是品牌升级问题，不如说客户体验升级问题。很多情况下，一家公司把品牌当作是市场部一个部门的事情，而没有把品牌当做全公司的一个层级来看。这导致很多在各个不同的子事业单位里面就对自家品牌有不同的理解，说到底也是管理问题。J：也就是您说的中国车企的体系力没有构建起来？A：是的，中国的汽车工业体系跟国外的还不完全相同，因为有很多不可比的因素在里面。而且中国以前是以合资公司作为主体，现在很多自主品牌做大了，以后也会面临很多以前认为只有合资公司才会发生的一些问题，在自主企业里面也会发生。对自主车企来说，都是不断的遇到新问题，不断地用新的管理方法在试错。但是有一点我还是很赞同的，我看到一个媒体老师说的，体系这东西不是“体”。我的个人观点是，“体”是一种物理存在，“体系”是一种软体存在。它是一种工作序列，是一种工作关系。就相当于是一种生产关系——生产关系有时候是比生产力本身这种物质存在还重要的一样东西。而这样的一个管理水平，反过来决定了你未来具有怎样的一个生产资料，这点是很关键的。所以辩证的看待这个问题，我觉得还有很多课题值得大家一起去研讨和思考。J：体系力最直观的反应您认为应该是什么？A：我们看到一家公司出问题，有些问题是战略问题，而有些问题是战术问题。通常战略如果出问题的话呢，战术上出状况的概率要比正常公司要大很多，这也是为什么战略那么重要的原因吧。那么在所有战略当中，我个人觉得比较重要的战略就是品牌战略。这是一个非常重要的问题，决定了你为消费者创造怎样的价值，以及这种价值上升为方法论和价值观又如何去指导其他各自部门进行工作。所以我可能因为做市场的关系，对这个战略我又特别的关心。我自己的观察是很多公司在中国战略方面出了问题，并且很多是从品牌战略上开始出问题的，然后又不断在其他战略方面做出了相应的一些失败决策。终归来说，我觉得都是从品牌上开始发端的。J：“体系力”这个词真的是很多企业理解太肤浅的地方。体系力不是一个体量可以解决的，反而是体量大了会遇到很多问题，包括长城出现这种问题就很好理解了。A：长城现在的情况，我若干年前就预判到了。我就跟他们（长城）讲，你如果以后永远是一个保定长城，这样做没问题，但是如果变成“中国长城”和“世界长城”的话，这样就很有问题。因为你没有在体系上断错的一种能力，每个人只是一个螺丝钉，这家公司真正有能力思考的就一两个人。虽然你长城从体制上能有一个所谓的献计献策，但五万个一样的头脑，这样想出的东西还是一样的。J：还有一个原因是传统的合资体系也没有培养出更好的管理者，尤其是中方派驻的高管很多时候是政治优先。不过之前市场太好了，掩盖了很多问题，现在销量下滑了，越来越多的问题就暴露出来了。我们现在也看到很多合资企业的市场竞争力反而不如民营企业。A：50：50的合资模式在企业效率方面肯定是低效的，但确是在一个时期占据主体地位的企业组织模式。这样的话，有时候你就很难辨别哪些是体制问题，哪些是机制问题。以我个人的经验，我们看到的很多弊病，80%是机制问题，也就是管理问题，把所有问题推给体制不太公平，让很多懒人、笨人有了借口。可以看到，很多优秀的人才现在也出走了，加入了职业经理人的队伍。J：我们的感觉是，很多汽车从业人员其实并不热爱自己的工作，只是当打一份工。A：没有把专业标准当作大于权利的更高要求，都是些精致的打工者，缺乏企业家精神！对他们来说，职业经理人是指无须为结果负责的人，大不了再换一家吧，直到退休。而不是宁可少赚点钱，也要坚持做对得起自己职业良心的正确的事——真正的职业经理人，是对自己的专业有信念的人，而不仅仅是出售专业换钱的人。文｜JackieLXX图｜网络

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