景气低迷，所有企业都在过苦日子。

一方面，很多企业经不起太多折腾了，另一方面，我们必须在困顿中找到突围方法。

任正非讲过一个“破飞机”理论：一架二战中被打成筛子的伊尔2飞机，执行完任务后依然坚持飞行，终于成功返航。

他说华为就像这架破飞机，需要边修边走，争取返航。

我在第一次看这张图片时，惊讶于飞机上的两个人，一个是驾驶员，一个是后座的机枪射手，飞机被打成这样了，居然他们还能保持淡定。

当然一种可能是，不淡定怎么办，总不能坐以待毙对不对？

还有一种可能是，在成百上千次的战斗中，机组成员对飞机和战友的驾驶技术真的自信：只要发动机没坏，我们就能返航。

现在经营企业的人，谁不是在驾驶这样一架破飞机？

你是保持平常心驾驶，还是选择弃机逃生？

会有人选择后者，因为前者只属于强者，他们总能在困境下，为下一次胜利保存积累经验和勇气。

你和组织是什么互动关系？

自古英雄多磨难，伤痕累累和皮糙肉厚，是苦难给每个人的一体两面。

我们都要在焦虑中挣扎，在挣扎中笃定，哪怕仅仅是在给自己打气。

问题是，在焦虑与挣扎中，你的情绪要不要传递给身边所有人？

一种可能是，当焦虑情绪传递给员工，整个组织陷入恐慌和焦虑，此时组织一系列的动作都会变形。

另一种可能是，你把焦虑情绪转化为对员工的压迫感，他们由此产生更大的工作动力。

无论是哪种情况，都是你与整个组织互动关系的反应，就像驾驶员熟悉自己飞机的性能和受损情况，在艰难时刻，这是非常重要的事。

但飞机是冰冷的机器，驾驶员只需了解飞机的属性、耐受力。

而组织是一个个活生生的人，远比驾驶机器更复杂，更考验技术、心态、领导力和管理艺术。

举个例子，当前企业90、95后员工比例都在提升，甚至部分00后也已走入职场，对70、80后员工的“高压产生高产出”思路，在年轻人身上未必管用。

企业经营是个多维度思考、决策叠加的过程，要考虑不同阶段、不同环境下的决策、制度适应性。

它非常复杂，没有一劳永逸的解决办法，也没有绝对的正确。

但能否与组织做到上下信任、相互合作，做到“上下一杆枪”，是你穿越各种复杂环境，成功返航的关键。

创业失败，大都因为小问题

设想一下：两家差不多的公司，各有一个做相同业务的团队，他们薪酬相同、人员配置相同，但两个团队业绩却相差很大。

简单对比原因，因为其中一个团队能做到高度协同，另一个团队协同相当混乱。

在组织中，“协同低效”是个不容易暴露的隐患，甚至在平稳发展期都不叫问题。很多管理者并不考虑这个因素，也不知道如何处理。

可一旦遇到硬仗、难仗，这些隐患都会成为你的“滑铁卢”。

很多企业在复盘时发现，导致失败的并不是我们想象中那些大的问题，而是一些小隐患，甚至小到团队之间的沟通障碍。

出现这些小问题怎么办？有人说，找到问题出现的原因，开药方，头痛医头、脚痛医脚。

如果这样，你的管理就会变成“打地鼠”，一个问题按下去，马上会有一个新问题冒出来。

企业经营过程中会遇到许多类似的“灰犀牛”，他们看似平静无害，却总会在紧要关头让你摔跟头。

对于这些小问题，庸医“一刀切”，普通大夫“对症下药”，神医能从源头上解决这些问题。

不同时期，要让组织匹配不同的制度，让全员保持活力、战斗力，保持高效协同，你就称得上是神医。

你需要比未知领先一步，有相对适合自己现阶段的决策和方法。

别把组织培养成“机器”，组织是有生命的

为什么组织会出现各种各样的小问题？

因为组织是“有机体”，不是机器，有机物是随环境不断运动和变化的，出现各种问题很正常，关键是有没有强大的自愈力。

但在很多创业者意识里，更愿意把组织视为机器，只负责稳定产出，哪里坏了就修理一下。

但是环境在快速变化，机器很难适应环境。

因为机器不会学习，不会创新，工具属性导致它太依赖正确决策。

相反，“适应力”恰恰是所有生命体的特征，生命体有很强的自愈力，并能通过内部变化和自身学习，快速适应外部环境。同时生命总会期许并试图创造美好的未来。

二者最大区别是，“有机组织”蕴含意识进化潜质，而机器会随着环境发展逐渐僵化直到淘汰。

所以，优秀的决策者愿意把组织培养成“有机体”，而不是机器。

这一意识随着时间推移表现得越来越明显，因为当今企业领导层出现了明显的代际变化：

60、70后领导者，正逐渐让位于80、90后领导者。

前一代领导者倚重军事化、科层制、命令与控制式的领导力，在一个相对稳定的时期，这样的领导力与组织制度更高效，更容易拿到结果。

但这种组织强调管控，约束个体行为，某种程度上抑制了组织的创新力和组织活力，而创新力和组织活力都是组织提升环境适应能力的重要因素。

而新一代领导者学习的却是协作能力、全球协作、给员工赋能等。

他们认为今天的组织管理更多应该是赋能而非管控，这种方式也会吸引更多具有创造力的年轻人加入组织。

当一个组织有了活力，而非“上有政策，下有对策”，就会省去很多无效的管理成本，组织的创造力和活力的提升，也会帮助组织提升环境适应能力。

保持开放心态，给未来留点空间

每位CEO，每位领导者，无论组织大小、所任岗位高低，其最核心的目标都是一样的——创造出他们想要的业绩成果。

但达到结果的路径并非只有一条，如果老旧的视角没办法解决当下问题，我们不如换一个视角来观察组织业绩创造的过程。

打造“有机组织”，需要转变视角，将视组织为生产机器的视角，转变成视之为鲜活的创造主体的视角。

我们要做的，就是在健康个性发展和正式组织责任约束之间找到一条解决之路。

世界在巨变，放眼望去，再无风平浪静之地。关于人们为何相聚在企业里、事情应当怎么做的很多规则已经被打破，那些曾经的地图已然失效了。

爱因斯坦有句名言：“要解决我们面临的重大问题，是不可能在生成这一问题的思维模式里找到出路的。”

就是说，当问题成因来自旧思考模式和规则制度，你需要尝试用新的思维和规则找到问题的解决办法。

其中的原理知易行难，但起码可以通过以下方法，先让组织“活”起来：

1.追求卓越：

一个团队如果追求卓越，就有强大的精气神，这种精气神会影响整个团队氛围。

在不求上进、得过且过的团队氛围中，成员容易“内卷”、“躺平”，这种氛围同样会相互影响，导致无法创新、难以破局和重塑，最后就是再也无法“支棱起来”了。

2.创造关爱互助氛围：

团队成员之间的关爱在很多组织中都是非常稀缺的资源。在很多一个萝卜一个坑的科层制组织内，个人自扫门前雪，补损耗别人的能量已经就不错了，哪还有心力去给别人赋能？

但那些能打胜仗的团队，无不奉行“胜则举杯同庆，败则拼死相救”，能把后背放心交给队友，才能够在正面奋力拼杀。

这种关爱氛围的建立，不仅停留在形式，需要团队每个人对身边人保持好奇心，关心周围人的喜好、优劣势，发自内心帮别人进步，帮助别人就是帮助自己。

这样的能量传递和加持，会给人带来希望、温暖和前进的动力，越是困境下，越是难能可贵。

3.创造学习氛围：

很多公司同事之间互称“同学”，是一种有意打破科层制、上下级的方式。我们未知的事情很多，当这种同事即同学的感觉真正在内心生根，大家一起学习共创每一天，那么任何工作都会变得不那么“难熬”。

当每个人不再把工作视为痛苦，而是在共创、共学中解决问题、学习成长，那么每个人收获的都是快乐。这既是避免团队内耗的好办法，也是相团队获取创新创造的动力。

结尾

当环境风云变幻时，当一切都似乎难以确定、不可捉摸时，人的自然反应就是退回到原有模式的舒适区，想从旧模式、旧经验中重新获得安全感，这是一种自然反应。

但当事实证明旧模式已经不起作用时，不如换个视角看问题，给未来新模式留些空间，让新事物生根发芽。

思维、认知的进化和重构往往是成本最低的组织提升方式，但你要比别人先一步想到，一旦认知落后了再补课，就意味着巨大的成本。

在一个前方不明确的高速变革时代，我们一方面要审视旧有模式的弊病，同时也应该思考那些属于未来的，我们以前从未想过的东西。